基层主管是员工培训的主要负责人，培训部门和员工是关键的合作伙伴。
1、基层主管在员培训中的职责什么？
[专家评点]
你应该明确地对员工进行培训是你的责任，而且是最重要的职责。它是许多基层主管工作中的一个关键部分。每时每刻都存在着培训的必要；因为培训是建设一支以较少投入获得最大产出的职工队伍的惟一有效的方法，而且随着技术的迅速更新，它还是对员工进行再培训的有效途径。这些员工如果不经过再培训，很可能就会失业。作为一名基层主管，你是否使员工以最低的成本投入完成任务，这些都是他人对你进行评判的标准。员工培训是你达到这个标准的最为有效的手段。
2、主管是否必须亲自进行所有的培训工作？
[专家评点]
不是这样的。如果某个员工是个熟练工，也受合格的培训，并且已把培训工作的关键因素向他作过系统说明，那么，培训工作就可以授权给他。就像你必须了解有关教学工作一样，你授权作指导者的员工必须了解如何培训他人的知识。这就是说，他们必须是曾经接受过有效培训，或者已经由你或其他人对他们就如何培训进行过彻底而简短的训练。将一个员工培养成技术工却又使他无力指导他人是一件再糟糕不过的事了。如果老员工不了解如何培训（或者对此不感兴趣），那么新员工就难以准确完成工作，而且培训过程本身也会因此变得缓慢且成本加大。
注意：即使你已经在本部门中训练了合格的工作指导员，你也不可能永远将自己的培训责任全部授权给他。还有一点也很重要，你应该了解每个员工的进步，并且应该表示出赏识，这将会激励员工希望成为培训对象。换句话说，你必须对培训者和受训者进行持续的管理，就像为了使他们符合培训要求而对自己严格要求一样。
3、设立公司培训部门的用意何在？
[专家评点]
公司培训（或人事部门）部门的职责是判定培训是否必要，确定或制定培训计划和方式，并且帮助或协同管理人员和其他基层主管进行培训。
一般而言，培训部门的人员是教学专家。例如，培训专家在确定特定培训需要时实在是个好帮手。他们可以帮助你了解需要培训的征兆。在学习如何做好一名指导员以及培训一些重要员工时，你也会希望得到他们的帮助，而且培训部门在帮助你确定工作间断时间、减少生产计划以及制定培训时间表方面都有着不可估量的作用。
对某些员工而言，集中培训是最好的途径。一些普遍性问题比如公司历史、产品、经济策略以及人际关系之类的培训都常用这类培训。其它一些讲授方式（如基本的文字能力或统计的质量控制）采用上述集中性培训也有好处，但是当培训部门为你做这些事情时，你必须对自己员工接受的上述培训负责任，并确保这些培训能够使得员工们学到有益的东西。
4、为了使工作更易学更易教，你可以做哪些事情？
[专家评点]
对你来说，某些工作似乎很简单，因为你熟悉这些。但对那些从没有接触过这些工作的人而言，他们可能难以完成。你可能听说过给那些想一口吞下一头大象的人的建议：“一次只能吃下一块。”同样，经验告诉我们：使得工作简单易学的一条技巧是把工作分为若干简单（规模）的步骤。通过这种方式，员工们一次只需要学习一个步骤，再系统地增加步骤，而不是试图一蹴而就。但是在早期，向受训者讲明整个任务以便他们能够明确每一步骤在整个任务中的作用是十分有用的。
为了达到培训目的，将一项工作分为若干部分（工作分解）的过程涉及两个问题：
①你必须在工作过程中进行观察，并把它分成若干个合乎逻辑的步骤。例如，如果工作是对客户的投诉作书面答复，那么第一步将是读信，以下两步将是识别所有提出的问题和根据问题的特定性质加以解决。第四步则是在计算机中已准备好的答复信的存档中选取适当的段落回信。如此直到工作完成。
②对于工作分解中的每一步，你必须现在就考虑第二个要素——即关键点。关键点是指某项可能使得工作停顿或伤害员工的任何东西。一般来讲，它是一种可以使得工作做得更快或更容易的窍门或特别有经验员工的小技巧。上面所提及的与客户关系的工作中的关键点是掌握将真正的客户投诉从各种客户表现出的沮丧情绪中挑选出来的窍门，下一步是培养个人形成一套适合解决特殊问题和人员的标准方法的窍门。
讲授工作的最好方法是以合乎逻辑的次序讲解它的要领或由浅入深。当然，并不可能永远做到这一点。但是如果你能以系统的次序安排员工培训，学习和讲授也会变得容易些。
5、如何按自己的方式来培训员工来完成某项工作？
[专家评点]
培训可能是十分简单且非常令人满意的任务，也可能是一件很难也很令人沮丧的任务。如果你能够掌握并运用四个基本要素，你就可以成为一名出色的培训员。如果你无法运用这种方法，你将会吃力不讨好。或许你会争辩说是员工未准备好，难以培训，或未被激励，但是实际问题在于你本身。
系统地、有机地进行培训（一般被称为工作指导培训或JIT）有四个要点：
第一步：让员工为学习做好准备。那些想学习的人最容易进行培训。因此要让受训人了解工作的重要性以及怎样正确地完成这项工作。要善于从员工身上发现问题。这样做不仅可使他们更相信你，还会让你了解他们现在对工作的掌握情况、他们的经验多少以及他们对学习的态度。这个熟悉阶段有助于受训者了解你需要他们做的工作。
第二步：教授如何完成工作。不要只是告诉受训人如何做或说“看看我怎么做”。你既要讲怎么做，又要向他们讲解正确的程序。做这些工作时，一次只能做一些，要循序渐进。如果受训人还未掌握前一步骤，就不要转入讲解新的东西。
一般来讲，这是一种可逆转的“演示和讲解”方式，即你讲解和操作后，又有一名受训者重复。开始时你将告诉你的员工实施第一步（以及为什么），而后通过亲自实践，向他们展示各种程序。接下来你将要求受训者告诉你如何以及为什么要完成工作（借此来检查他们的理解力），而后还要让他们向你演示（借以检测程序是否正确）。事实上这是一个双向的过程——讲解并演示（由你来做），而后由另一个人遵循你的做法并且讲解和演示（由受训人来做）。
第三步：以实际操作来对他们进行测试。让员工们试着在你的指导下完成工作。起初，你可以和受训者呆在一块，以了解他们的工作情况。如果他们做得不错，就对他们进行表扬，如果他们做错了，只需提出建设性的意见。在你对他们进行观察时所发现的错误，无论对你还是对受训者而言都有不可估量的意义。这些错误对受训者将会产生一些极深的影响（他们将会努力避免重犯那些错误），而且他们所犯的错误显示了受训者们还没有充分掌握的方面，这对你更具意义。
第四步：逐步放手让受训者们自己去做工作。承担一项新工作的人们迟早要独立行事，因此，当你站在一旁，他们已经能够把工作做得相当好时，就不妨放手让他们去做。但是，不要完全放任他们。应该定期地检查他们的工作进度以及合作情况：在他们单独工作的第一天，或许要检查三四次，以后的一二个星期内，每天检查二次就行了。但是决不能认为他们已经得到了完全的培训。总是有一些东西需要员工来学习——或者学得做得更好。
6、怎样激励员工学习？
[专家评点]
员工在他们投入培训之前，必须了解培训将会给他们带来什么样的好处。因此，
得让那些年轻的员工知道培训会使人获得进步、树立声誉以及提高他们的薪水；对那些年龄较大的员工，得强调技巧给他们带来和其他工作人员一样的名望，让他们知道学习新的工作或更好的方法会使工作变得更加有趣。
告诉员工为什么按某种特定的方式做事是无损于他们利益的。为了弄清受培训的必要性，一个员工需要知道的不仅是做什么和怎样做，而且还要知道为什么。
对大多数人来说，培训过程并不是很顺利的。我们都有自己的巅峰和低谷，这些
取决于我们学习的内容和时间安排。期望开始学习时慢些，使受训者逐渐抛开传统做事的办法。他们可能在一段时间里学习进步很快，然后又渐渐趋于停滞的状态。其至还可能后退一些。如果发生这样的事情，一定要让受训者知道在进步中的暂时停滞是正常的，不要因此失去信心。如果有必要的话，可从头学起，使他们可能有一个新的开始，并且不断地进行鼓励。
7、应该期望受训者达到怎样的程度？
基层主管一度曾希望员工们能够掌握方方面面。一个管道安装工能够测量、裁削、打线，并且连接镀锌的、铅的、铜的和塑料的管道，还要能够焊接各种各样的接口。后来，在许多工业领域中，专业化开始盛行，于是，主管对管道安装工的期望只是能够具备胜任某项特定领域中某项特定工作的技能。现在又出现另一种趋势——知识型或技能型的想法。如果员工展示了更高层次的能力，他们就能够赚到更多的钱。正因为这些原因，许多公司的基层主管需要考虑为培训而设置的技能（或竞争力）。作为一位管理人员，应该能够了解：①最起码的工作知识或技能是什么；②中等的知识或技能是什么（根据工作的不同，达到上述要求可能花费的时间也是从一个月到几个月不等）；③较高的知识和技能是什么（要达到上述层次可能需要花费数年的指导和培训）。
